Posao, psihologija i komunikacija: Umetnost davanja dobrog saveta

Verovatno niste. Pre će biti da ste ga odbacili i pomislili:

„Nemaš blage veze o čemu pričam”.

Ili možda još uvredljivije: „Je l’ se mi poznajemo?”

Majkl Bangej Stanijer, pisac i stručnjak za koučing, veruje da većina ljudi prebrzo iskače sa ponuđenim rešenjima.

Otkrio je da se savetodavstvo ima endemska svojstva na radnom mestu, što ga je podstaklo da napiše knjigu Klopka saveta (The Advice Trap).

U njoj tvrdi da naša sklonost ka deljenju saveta potiče od toga što nas društvo uči da uspeh podrazumeva sveznanje, i da pogotovu oni na liderskim pozicijama moraju da potvrde svoju važnost tako što će naširoko deliti savete.

Najčešće imamo dobre namere – dajemo savet da bismo pomogli drugima.

Međutim, svaki put kada to učinimo ishitreno, oslobađamo nešto što je Bangej Stanijer iz Toronta nazvao unutrašnjim „čudovištem za savete”.

On smatra da ono mora da se zaustavi pošto ćemo u žurbi najverovatnije dati pogrešan savet ili zbog toga što ne poznajemo osobu dovoljno dugo da bi smo joj dali savet vredan razmatranja, bez obzira na to da li je ispravan.

„Retko se dešava da je prva poteškoća koju neko spominje zaista problem koji ga muči i zato ćete gotovo sigurno dospeti u situaciju da se bavite pogrešnim problemom,” kaže on.

Kognitivna pristrasnost nas nagoni da verujemo da je naš savet bolji nego što zaista jeste (i da smo pametniji nego što zapravo jesmo).

Svaki čovek poseduje određene kognitivne pristrasnosti koje dovode do stvaranja sveukupno pozitivne procene sopstvenih veština i mogućnosti.

Na primer, Daning-Krugerov efekat dovodi do „odsustva predstave o sopstvenom neznanju”.

Odnosno, uverenja kod ljudi da ih prosečna inteligencija ili čak netačne pretpostavke od kojih polaze čine podesnim da govore o nekom problemu.

„Veoma često, što više verujemo u savet koji dajemo, to je veća verovatnoća da će biti pogrešan,” kaže Bangej Stanijer.

„Ukoliko ste zaista stručnjak za određenu temu, pre ćete reći: ‚Pa, zavisi. Komplikovano je.'”

On smatra da u svakome od nas čuči monstrum za savete, samo se kod nekih on brže aktivira.

Prvi korak ka njegovom kroćenju bio bi obraćanje pažnje upravo na to koliko mu malo trebalo da iskoči.

„Ljudi su često zapanjeni time koliko brzo bez ikakve zadrške daju savet pre nego što porazmisle o njemu,” kaže on.

Drugi način za njegovo zauzdavanje bio bi da razmislimo o tome da li savet može ugroziti samopouzdanje i autonomiju osobe koja bi ga prihvatila.

Samoinicijativno davanje saveta može izazvati stres, a kada neko predlaže bolji način za rešavanje problema, onda se to često shvata kao kritika.

Suzana (čije prezime namerno izostavljamo) suočila se sa agresivnom nametljivošću nove koleginice dok je radila na seniorskoj poziciji u hardverskoj kompaniji:

„Ona je o svemu imala mišljenje. Pomislila sam: ‚Ovde si tek pet minuta i već govoriš ljudima šta treba a šta ne treba da rade?'”

Na kraju je nova koleginica postala njen šef, što Suzani uopšte nije prijalo.

„Na sastanku nisam mogla da progovorim a da me ona ne ispravi… Često smo držali ‚sastanke-preseke’ i imala sam utisak da više vremena provodi pričajući o tome šta ću uraditi, nego što sam zaista to i radila,” priseća se ona.

„Na kraju sam krahirala. Nijednu ideju nisam mogla da razradim u svojoj glavi, nijednu odluku nisam bila u stanju da donesem.

Radila sam taj posao mnogo godina i volela sam ga, ali situacija je postala neizdrživa.”

Doživela je nervni slom i provela 17 meseci van posla, na oporavku.

Prethodni primer pokazuje da nekada previše saveta može da naudi – što je možda suprotno od onoga što je savetodavac želeo.

U Suzaninom slučaju, osećala je da šefica pokušava da podrije njeno samopouzdanje, iako joj nije bilo jasno zbog čega.

Takođe je primetila da njen manir kontroliše i najsitnije stvari dovodi do urušavanja elana kod zaposlenih u celoj kompaniji.

Ipak, kad dajemo savet, osećamo se sjajno – a još se bolje se osećamo kada neko od nas zatraži savet – i zato nam je teško da prestanemo to da činimo.

Brojne studije pokazuju da savet gotovo uvek više koristi savetodavcu nego onome kome je upućen.

Na primer, u jednoj studiji iz 2018. izneta je teza da davanje saveta više pomaže učesnicima da prevaziđu manjak motivacije ili samopouzdanja nego samo prihvatanje saveta.

Ako često naprečac dajete savet, najverovatnije ne rešavate stvarni problem.

Ali i da nije tako, vaš savet verovatno nije tako dobar kao što mislite.

„Naš ego se hrani kad nas neko pita za savet. Time se zadovoljava naša želja da budemo prepoznati, da imamo status i autoritet.

Takođe, kada dajemo savet, ne rizikujemo mnogo na ličnom planu”, kaže Bandžej Stanijer.

Istraživanje Majkla Širera, asistenta na singapurskom Univerzitetu za mendžment, pokazalo je da savetodavstvo utiče na naš osećaj kontrole.

Za potrebe jedne studije, američkim studentima je postavljeno pitanje koliku važnost pridaju moći i da li streme ka tome da budu moćni.

Zatim je trebalo da pošalju poruku izmišljenom studentu koji se premišljao oko odabira glavnog predmeta.

Učesnici su trebali potom da odgovore na pitanje koliko su se moćno osećali.

„Ispitanici koji su iskazali veću sklonost ka moći dali su i više saveta” kaže Širer.

„Broj saveta je u direktnoj vezi sa intenzitetom moći koju su osetili nakon davanja saveta.

Međutim, studenti su osetili veću moć ukoliko su osećali da će njihov savet biti primenjen.”

Najviše ga je iznenadilo to što nije bilo bitno da li je savet samoinicijativno dat ili je zatražen – i u jednom i u drugom slučaju, povećavao je intenzitet osećanja moći.

Danas niko nema odgovore na sva pitanja

Pošto je moderna tehnologija promenila način rada i neophodne veštine, danas više ne možemo očekivati od lidera da znaju odgovore na sva pitanja.

„Od lidera se više ne očekuje da bude stručnjak za svaku oblast. To jednostavno nije moguće.

Bilo bi stresno ukoliko bismo nametnuli sebi taj pritisak, a takođe bismo stvorili zagušenje, pošto bi svako ko ima bilo kakav problem dolazio u našu kancelariju,” kaže doktorka Džulija Milner, profesorka na Školi za biznis EDHEC u Nici i direktorka Internacionalnog centra za obuku lidera.

Isto tako, to može biti iznurujuće, priča Šejn Polard na osnovu vlastitog iskustva.

On je, kako kaže, u firmi bio „osoba koja odmah rešava probleme”; većini svojih kolega, od 45 zaposlenih, dao je savet, pokrivajući najrazličitije oblasti.

Najpre je rešavao tehnička pitanja, što je odgovaralo njegovoj poziciji.

Ali onda su pristigla i „zdravorazumska” pitanja: „

Iz svih krajeva kancelarije je neprestano dopiralo dovikivanje:

‚Hej Šejn – kome sve treba da pošaljem ovaj imejl? Da li i menadžera treba da uvedem u imejl komunikaciju sa klijentom?'”

Kolege su počele da mu traže savete u vezi sa karijerom, poslovnim odlukama – čak i finansijama.

„Davanje saveta je mač sa dve oštrice”, kaže Polard.

„Svakako, osećate se dobro kada nekome pomognete – međutim, počelo je da me frustrira kad bih video da drugi nemaju dovoljno samopouzdanja da reše sopstvene probleme.

Želeo sam da ih osnažim, da ne moraju da se oslanjaju na mene.”

Kad dajemo savet, osećamo se sjajno – a još se bolje osećamo kada neko od nas zatraži savet – i zato nam je teško da prestanemo to da činimo

Stručnjaci kažu da je rešenje problema sa kojim se Polard suočava – koučing.

On podrazumeva pomaganje drugima da sami dođu do rešenja, postavljanjem pitanja umesto nuđenjem rešenja.

„To je podsticajnije nego da prosto kažete ljudima šta da rade,” kaže Milner.

Ona priznaje da koučing na početku može iziskivati više vremena, budući da podrazumeva prilagođavanje različitim liderskim pristupima.

„Ako mi postavite pitanje i ja vam odgovorim, to je sigurno mnogo brži proces,” kaže ona.

„Ali na duži rok, koučing štedi vreme jer ljudi prestaju da dolaze kod vas zbog svake sitnice.”

Prema njenom istraživanju, koučing pojačava motivaciju kod timova i lidera, a to vodi ka većoj produktivnosti.

Koučing može biti brz i praktičan, slaže se Bangej Stanijer.

Njegova prethodna knjiga, Navika koučinga (The Couching Habit) govori o tome da je se koučing više bavi promenom stava kod lidera nego dodavanjem obaveze, i zapravo omogućava slobodno vreme, jer timovi postaju samoodrživi.

Međutim, lideri su ponekad neskloni promeni, smatraju oba eksperta.

„Postoji određena predstava o tome šta je liderstvo. Pošto koučing podrazumeva osposobljavanje drugih, postoje oni koji misle da će zbog toga morati da steknu dodatne veštine”, kaže Milner.

Ona ističe da ne mora svaki odnos da bude koučing sesija „Ima situacija kada to nije prikladno – na primer, u slučaju ogromnog pritiska koji iziskuje brzu reakciju.

Trening može pomoći i kad je reč o tome kada i kako upražnjavati koučing.”

Evo i poslednjeg saveta Bangeja Stanijera: Ako se odlučite da iskoračite i date savet, formulišite ga tako da sagovornik može da ga odbije a da nikome ne bude neprijatno.

„Možete reći: ‚Kod mene je to upallilo, ali možda ne važi u tvom slučaju.

Samo sam nabacio ideju, pa ako možeš nešto da iskoristiš – sjajno. Ako ne, opet je u redu.'”

Ili se nemojte u to upuštati – to je naš skromni savet.